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首页>>公司信息>>伊思达人>>第40期

如何当好班组长？（四）

作者：发布时间：2004-10-11

如何组织生产（上）
岗位之间的接口处理
1、缺乏应有接口的弊端
在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中，一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。
在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。
2、管理零空白
一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来“掉棒”的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是把事必须做到，不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。
3、原始台帐
一件货物从始发地到终点，要经过许多的环节、岗位、人，在交接过程中必须有原始台帐。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台帐记录，只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。
4、海尔经验
一般的班组管理叫5S，海尔创造性的发展为6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，海尔将6S非常醒目的贴在工作现场。6S又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
为了贯彻这些思想，海尔还创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当作客户一样对待，下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求，这就把市场的压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中，每个工作岗位即使没有直面市场和客户也感到了来自市场的压力，因为员工的下一环节就是员工的用户，这样就把来自市场的压力层层施加到工作中的每一个环节。
如何执行规章制度
1、严格执行各项规章制度
如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者，作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。
有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就是在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象，要处理这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反操作规章制度，就坚决进行惩罚，有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。
2、执行规章制度时应遵循的原则
先严后宽
千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面，遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉的遵照规章制度来办事。
对事不对人
企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚，如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。
3、流程再造
随着改革的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。
流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化
清除：等待时间，由于某种原因上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，必须清除。
失误：在工作中产生了残次品，而每生产一个残次品是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须清除。
重复性劳动，单位中有时会存在有人没事或重复性的劳动，这些都是要坚决清除的。
简化：某些表格很繁琐，为拿一个灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地问，你怎么连表都不会填，像这些就需要简化。
问题区域也需要简化，某个环节经常出现问题，称之为问题区域，问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。
整合：对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次“掉棒”的概率，就多一次失误的机会，所以一个能干的活就不要安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。
对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾客进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减少了劳动力。
自动化：一些工作能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。