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创维:突破销售体制困境之道
作者: 发布时间:2004-10-11
2000年以前,创维分公司经理的权力不大,主要的任务是和经销商沟通关系,拉拢感情,平时大部分时间用在了吃喝玩乐上,对个人能力的培养自然非常有限。在公司管理问题上,老板与员工存在着很深的分歧和误解。老板觉得手下人不务正业,需要严加防范;分公司经理们觉得自己根本就不可能有所作为,得过且过,找个机会就黑公司一把。创维公司为了解决销售体制上的这种弊端,推出了“营销前移”的概念。集团整个销售政策包括品牌宣传和策划等全部前移,权力下放到各地分公司。分公司若销售业绩优秀,有更多的利润额,在集团有关部门批准后,还可以动用一笔钱进行广告宣传或下一级的终端建设。营销政策“前移”的同时也就意味着分公司要承担更多的责任。新的绩效考核制度为其规定了主要的业务指标,除了销售额外,还必须接受包括市场占有率、品牌知名度、客户满意度、赢利能力以及整个团队的合作精神等各方面的考核。现在创维集团对分公司主要从三个方面进行控制,一是销售思路,集团会为产品做出参考定价,二是整体品牌的宣传,第三则是财务和审计。比较得力的监控手段一个是中央财务系统,它能反映某一个部门某一时点的业绩;再就是高效的审计制度,除了每个月例行的经理会议外,审计部门会不定期地巡回审计。集团最强有力的监督来自行踪不定的审计部门。这些审计人员一进分公司财务部的门槛,全面的封账就开始了。他一改过去的粗放式经营,把每一个班组、每一个员工的业绩、过失等公布在墙上,做到全部透明化,每一个流程都进行绩效考核。


 
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